*

A finales del siglo XIX nació en el distrito de Tate, región de Ica, Perú; una valiosa iniciativa de tradición pisquera familiar que con el paso de las décadas alcanzó a convertirse en una empresa más amplia, hoy conocida como Bodega Villa Natalia. Este importante paso se materializa en junio del año 2003, dejando una interesante huella de trayectoria familiar sobre la producción del pisco y las especialidades criollas del vino, preservándose durante varios años el estilo de fabricación artesanal adquirido por costumbre, junto a la aprobación misma del consumo propio y local.

Actualmente, la empresa ha dotado a sus líneas productivas originales de un proceso tecnificado, donde se mantiene el gran valor genuino de lo artesanal, a la vez combinado con el cumplimiento técnico de las normas de gestión de calidad para sus productos, entre los que se distinguen tres marcas de pisco: De Carral, Malku y Villa Natalia, las cuales gozan en su confección de la mejor escogencia profesional de uvas pisqueras y cuidadosos ciclos de producción que permiten una presentación de destacada calidad.

La Bodega Villa Natalia ejecuta operaciones en términos de respeto y cooperación con sus contribuyentes y demás habitantes de la localidad donde está situada además de mantener una sostenibilidad ambiental y armónica. La ciudad de Lima representa el mayor mercado de ventas de sus productos (70% de la producción se comercializa en la capital, 15% en el resto de Perú y otro 15% en mercados internacionales). La misión anunciada por la empresa es la de producir bebidas de calidad sobresaliente para el mercado, apuntando a unos niveles de rentabilidad y competitividad que favorezcan el sostenimiento de la empresa y la de todos sus trabajadores.

Sin embargo, una década antes de este anuncio, la empresa presentaba limitaciones serias con respecto a sus indicadores de rentabilidad y competitividad, tal como se apreciará en el contenido de este estudio. La investigación mostrará que buena parte de la causa de este escenario histórico estuvo y sigue estando asociado, directamente, con las configuraciones del sistema de gestión de costos de calidad de la empresa, primero por su inexistencia hasta el año contable 2011 y luego por su convencional renovación en el presente. La carencia en un primer momento de adecuados ejercicios contables revisados a la luz de un sistema de gestión de costos de calidad trajo consigo, irremediablemente, un ritmo de productividad errático y tasas de crecimiento poco óptimas en términos rentables y competitivos. Este escenario reclama de pautas y criterios firmes, actualizados y comprobados en efectividad para el diseño de un sistema que proporcione orden y claridad, es decir, una propuesta especializada en la identificación y organización inteligente de aquellos costos asociados directamente a los componentes de calidad.

La calidad hace referencia a una variedad de propiedades mensurables de los productos, servicios y procesos, en torno a los cuales ya existe, preferiblemente, algún tipo de estandarización certificada. Los bienes ofrecidos consolidan un estado de calidad en el momento en que se satisfacen los menesteres de los usuarios o clientes, para los cuales fueron pensados o diseñados en primer lugar, esto en términos de seguridad, fiabilidad y cumplimiento de expectativas (Orlandoni, 2012).

En la actualidad, la calidad se percibe como un factor estratégico, ya no se observa como una actividad inspectora, sino más bien preventiva: se trataría entonces de planificar, diseñar, fijar objetivos, educar e implementar un proceso de mejora continua. Por lo tanto, la gestión estratégica de la calidad hace de esta una fuente de ventajas competitivas que amerita del esfuerzo colectivo, tanto de parte de todas las áreas operativas como de cada uno de los miembros de la organización (Chiavenato, 2019).

El aseguramiento de niveles de calidad posee un costo, el cual se concreta cuando se incurre en obras de diseño, implementación, operación y mantenimiento regular de los sistemas configurados para este propósito dentro de una organización. Bajo esta lógica también se añaden al espectro indicado los costos de sistemas, productos, servicios y procesos frustrados o que ya han fracasado dentro del mercado, debido a que no aquilataron el éxito previsto en ellos (Gutiérrez, 2010). Las organizaciones pisqueras artesanales, verbigracia, se consideran dentro del grupo de empresas manufactureras, cuya clasificación típica de costos de calidad se describe a continuación:

Costos de prevención: sobre la gestión administrativa del sistema de calidad, investigación tecnológica, planeación estratégica de servicios nuevos, capacitación, protección, seguridad y salud en el trabajo; verificación y calibración de equipos de medición, mantenimiento preventivo y cobertura de seguro, además de la formación del personal en manejo de los sistemas de calidad (Montilla et al, 2019).

Este espectro variable de costos requiere de un sistema riguroso que permita medirlos apropiadamente para luego implementar mejoras concretas, las cuales funcionen como parámetro de gestión y mayor perfilamiento de la calidad, por cuanto la reducción descontrolada y sin criterio de costos rara vez se traduce en aumento de calidad. Un esfuerzo aislado por minimizar costos cerrando procesos de producción y/u operación no deriva en una mayor calidad y, de lograrse por la ruta excepcional, no se contaría con patrones de discernimiento para entender y justificar el cambio. Por tal razón, resulta legítimo invertir en un sistema de gestión y control, el cual sea capaz de identificar, recolectar, clasificar los distintos costos asociados a la calidad, con soporte tecnológico (programas informáticos de gestión) y elaboración de guías uniformes a ser implementadas en todas las líneas operativas de la empresa, de manera de poder depositar el mejor desempeño posible (Romero, 2015).

El SGC contribuye en la asistencia para proporcionar mayor satisfacción al cliente, mediante el respaldo de calidad contenido en los productos generados o los servicios suministrados por la empresa (Hernández, Moreno y Ortiz, 2011). Este Sistema hace posible el reconocimiento y control de todas las operaciones que se vinculan directamente con el rendimiento óptimo de la organización, al mismo tiempo conectado con la excelencia y garantía de los productos y/o servicios según el cumplimiento de las expectativas de los usuarios.

La rentabilidad es uno de los principales propósitos que se dispone lograr toda empresa para determinar el rendimiento de las inversiones al desplegar una diversidad de actividades durante un período específico. Se puede concebir, igualmente, como el resultado de las decisiones que toma la directiva de una empresa para su sostenibilidad (Esteo, 1998; Universidad Europea de Madrid, 2020). La rentabilidad económica o de la inversión, en lo particular, se refiere a una medida acerca de la utilidad o rendimiento de los activos de una empresa durante un tiempo concreto, independientemente del financiamiento para los mismos (Diez de Castro, 2009). Dicha medida, al no considerar en su cálculo los financiamientos de los activos permite establecer, con mayor precisión y transparencia, si los casos de empresas con problemas de rentabilidad se deben a dificultades en su sistema de actividades económicas o, en diferente circunstancia, debido a una posible política financiera desacertada o no exitosa desde la alta dirección (Quiñonez y Laverde, 2019).

La fuente del concepto sobre rentabilidad económica se asocia con la reconocida definición del Retorno de la Inversión (Return on Investment, ROI), el cual representa un indicador fundamental para juzgar sobre la eficiencia de la alta directiva en la gestión empresarial (CEUPE, 2021). Usualmente, el concepto se adopta como medida de la capacidad de los activos empresariales en su proceso de generación de valor, sin efectos sobre esta medida de la cancelación de intereses por préstamos y/o financiamientos externos. El ROI también permite una comparativa entre empresas, esto en virtud de sus indicadores de rentabilidad. Un tipo de cálculo sencillo de la rentabilidad económica se precisa en la ecuación siguiente:

ROI=(Beneficio obtenido-Inversión)Inversión×100

Las empresas en su despliegue de políticas de calidad aplican una o varias estrategias enfocadas al aumento de la rentabilidad. Algunas maniobras se inclinan por el cumplimiento y monitoreo de las especificaciones, es decir, la medida del nivel de apego de las actividades operativas con respecto al valor estándar establecido o de la normativa existente (fórmulas o guías de control como el Sello Norven de calidad, ISO, entre otras). La alternativa de la durabilidad es otra opción elegida, o sea, la mesura ajustada al ciclo operativo del producto o servicio prestado por la empresa, lo cual sirve como patrón para justificar el precio alto en el mercado de un bien o servicio por su garantía de elevada durabilidad. La otra estrategia identificada se alinea con la seguridad de uso, lo cual equivale a la garantía ofrecida por el fabricante sobre el funcionamiento excelente e inequívoco del producto por un periodo de tiempo definido.

Cualquiera de estas estrategias debe considerar una serie de factores para promover su éxito de aplicación, los cuales se sintetizan de la forma siguiente:

intensidad de la inversión,

Desde la perspectiva de las empresas, la definición de competitividad está unida con la destreza que muestran las firmas para operar rentablemente en un mercado específico, manteniendo las ventajas que hacen posible su sostén, impulso, alcance y conquista de espacios de participación dentro del ámbito socioeconómico (Padilla, 2006). La competitividad se encuentra íntimamente vinculada a la productividad, rentabilidad, calidad productiva, tecnología, valor añadido, costos de calidad, posición en el mercado, entre otros.

En efecto, la calidad inferior de un producto, servicio y/o proceso impacta en la capacidad productiva global de la empresa y en su rentabilidad final, por cuanto los defectos de fábrica y la fugaz confiabilidad generan caídas de posición en el mercado, pérdidas de valor y de desempeño, además de un incremento no justificado en los costos de calidad (Lombana y Palacios, 2020). En tal sentido, una empresa que no atiende a su productividad y a la calidad de sus presentaciones puede condenar su ingreso o estancia dentro del mercado y hasta desaparecer (Ishikawa, 2003).

Koontz y O’Donnell (2013) aseveran que la competitividad se traduce en una capacidad de obtención de rentabilidad dentro de un mercado determinado, esto con respecto a la posición de sus competidores. De este modo, la competitividad procede entonces del nexo entre el valor y proporción del producto ofrecido y los recursos indispensables para fabricarlo (productividad), en relación a la productividad de los otros competidores en el mercado.

No obstante, el cálculo de la competitividad empresarial en una sola ecuación o fórmula representa un fuerte y complejo desafío, por cuanto al desearse un reflejo de la realidad de la organización, pues no existen algoritmos sencillos para ello, esto en vista de que deben tomarse en consideración numerosos factores cualitativos y cuantitativos en esta medición, además de que la mayoría de estos factores no se expresan siquiera en la misma magnitud (Bonales et al, 2015 ; Molina, 2013).

Asimismo, en esta medición habría que tomar en cuenta otros aspectos como la imagen de las marcas, la satisfacción del cliente, la reputación de la empresa y su cultura organizacional; todo lo cual, en su conjunto, complicaría la tarea: “Cuando la gerencia incluye como inicio de su plan estratégico los requerimientos de consumidores y la calidad de los productos competidores, entonces la calidad se convierte en estrategia de competitividad” (Orlandoni, 2012, p. 269).

El trabajo de investigación fue de tipo descriptivo, con un diseño de campo no experimental, de corte transversal y un grado de estructuración cualitativo y cuantitativo de los datos (enfoque mixto). Fue considerada como hipótesis general que la aplicación de criterios para un sistema de gestión de costos de calidad incrementará la rentabilidad y competitividad de la empresa pisquera artesanal. Otras hipótesis descriptivas se contrastaron en torno a la presencia o no de mediciones de costos de calidad efectuadas por la empresa durante el año contable 2010 y una sucinta proyección registrada hacia el 2019. Mediante análisis de ratios (ex ante y ex post), se establece una comparativa de análisis de costos de calidad entre los años fiscales 2010 y 2019.

En vista de la pequeña composición de la población (N = 13), no fue derivada una muestra y se aplicaron consultas directas a todas las unidades de estudio (totalidad de colaboradores administrativos y fijos de la empresa). Por intermedio del método hipotético-deductivo (Hernández et al, 2014; Hernández y Mendoza, 2018) en torno a la operacionalización de las variables de investigación fueron totalizadas 18 dimensiones, 23 subdimensiones y 111 indicadores para los instrumentos en su conjunto. Una entrevista no estructurada fue ejecutada a toda la población, esto como paso previo de observación acerca del funcionamiento de la empresa, su historia contable y los niveles de rendimiento.

El primer instrumento aplicado fue la encuesta del IMECCA (1994) para la medición de cómo fuera el sistema de gestión de costos de calidad en el año fiscal 2010 y en el presente. El instrumento quedó compuesto por una escala de Likert en cuanto al nivel de acuerdo con los enunciados (1 a 6 puntos) presentado en la Tabla 1, alrededor de cuatro dimensiones de los costos de calidad (políticas, productos, procedimientos y costes), más un total de 55 indicadores con declaraciones cerradas de única selección por ítem. La escala ofreció un buen grado de consistencia interna (α = 0,90; p < 0,05).

Puntos	Descripción	Probabilidad de ocurrencia*
1	Muy de acuerdo	90%- 100%
2	De acuerdo	70%- 90%
3	Algo de acuerdo	50%- 70%
4	Algo de desacuerdo	30%- 50%
5	En desacuerdo	10%- 30%
6	Muy en desacuerdo	0%- 10%
*Se puede entender como el nivel de despliegue o ejecución.

Fuente: IMECCA (1994).

En la Tabla 2 se observan las categorías de costos en función al puntaje obtenido. A partir de dicho puntaje se calculó el indicador de costos de calidad (IC), el cual permitió establecer el costo total de calidad en función a las ventas totales registradas en el periodo mencionado, esto en atención a la ecuación siguiente:

C.T.C=IC ×(V.B)/100

Donde,

C.T.C = Costo Total de Calidad.

IC = Indicador de los costos de calidad.

V.B = Nivel de Ventas Brutas.

Puntaje total	Categoría	Indicador de costos de calidad (IC)
55 - 110	Bajo	2 a 5
111 - 220	Moderado	6 a 15
221 - 275	Alto	16 a 20
276 - 330	Muy alto	21 a 25

Fuente: IMECCA (1994)

En la Tabla 3, se indica la guía para la calificación del estilo de gestión a la que se orienta la empresa, en función al puntaje total obtenido en la evaluación por áreas.

Rango	Descripción del estilo de gestión
55- 110	Su empresa se encuentra extremadamente guiada hacia la prevención. Si sus respuestas están ponderadas entre 2 y 3, un programa formal de costos de calidad sería sugerido.
111- 220	Su costo de calidad es probablemente moderado, si su subtotal en relación al producto es bajo, y su subtotal en relación a los costos es alto, su empresa está orientada a la evaluación. Resulta recomendable un programa de evaluación de costos de calidad y así identificar las oportunidades de ahorro.
221- 275	Su empresa está orientada hacia la evaluación, si la mayoría de sus respuestas están entre 3 y 4, probablemente gastan más en evaluación y corrección de fallos que en prevención sobre la calidad. Su empresa está orientada al fallo, siempre que sus respuestas estén entre 4 y 5, probablemente el gasto en prevención es poco o nulo, y demasiado en fallos y cifras moderadas de evaluación.
276- 330	Su empresa está considerablemente orientada al fallo. Tiene que redefinir su gestión de calidad y aplicar un programa de costos de calidad.

Fuente: IMECCA (1994)

El segundo instrumento se basó en un cuestionario de preguntas cerradas sobre la detección de actividades vinculantes a la gestión de calidad, con posibles respuestas en un margen dicotómico de única elección afirmativa (presencia) o negativa (ausencia) del requisito exigido en la empresa, donde cada afirmación equivale a un punto y las negaciones un valor nulo en un abanico de 26 indicadores. Los reactivos de este último instrumento tuvieron su procedencia en una adaptación de la Norma ISO 10014 (ISO, 2006) y la medición obtuvo un nivel de confiabilidad excelente (α = 0,93; p < 0,05).

La encuesta se diseñó para visualizar las áreas de oportunidad y mejora de la empresa en términos de gestión de costos de calidad, aplicable a toda clase de organizaciones, sin pretensión de ajuste a situaciones contractuales y no sujeta a auditorías de tercera parte. Las interrogantes del instrumento están orientadas hacia la situación actual de calidad de la organización, facilitando a los directivos la toma de decisiones críticas con mejor información, ya sea para relacionar la definición de las estrategias comerciales, el desarrollo de nuevos productos o para la ejecución de acuerdos financieros.

El tercer instrumento de medición consistió en una encuesta tipo escala ordinal de preguntas cerradas sobre actividades para el cumplimiento de tareas (rango entre 1 y 5 puntos), alrededor de ocho dimensiones en torno a las directrices para la obtención de beneficios financieros y económicos a partir de la gestión de costos de calidad. Esta última escala también se fundamentó en la Norma ISO 10014 (ISO, 2006), totalizando 24 indicadores y aportando un nivel de consistencia interna aceptable (α = 0,87; p < 0,05). En la Tabla 4 se observa la evaluación del grado de relevancia sobre el fruto obtenido con el presente protocolo de gestión de costos de calidad en la empresa.

Nivel	Calificaciones del beneficio obtenido con el sistema actual de gestión de costos de calidad
1	Sin o muy despreciable beneficio
2	No muy deseados beneficios o de poca importancia
3	Importancia relativa
4	Beneficios deseables
5	Certeza de beneficios financieros importantes

Fuente: ISO, 2006.

La analítica y procesamiento de los datos se ejecutó, en primer lugar, mediante herramientas básicas de diagnóstico, tales como: diagramas de causa-efecto (Ishikawa, 2003), de flujo y de Pareto, lista de verificación (checklist) acerca de las actividades productivas y operativas, y la identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (matriz FODA con implicancias). En segundo lugar, se emplearon herramientas gerenciales guiadas hacia la mejora de procesos y de utilidad para la planificación y el control, entre las que se contaron: diagramas matriciales, Despliegue de la Función de la Calidad (Quality Function Deployment, QFD) con su diagrama Casa de Calidad (Evans y Lindsay, 2008; Kaigroup, 2016), y un par de análisis de ratios financieros (ex ante y ex post) en torno a las variables de rendimiento y competitividad.

Producto del diagnóstico efectuado se lograron establecer e implementar varias propuestas de mejora, ya condensadas en una guía entregable para la Bodega Villa Natalia. El fin de este diseño fue proveer a la empresa de una herramienta adaptada a sus necesidades y configuraciones específicas, con la intención de incrementar de forma estable sus oportunidades de ahorro (mejora de la rentabilidad) y de inversión (mejora de la competitividad), aprovechándose de mejor manera sus recursos en las actividades productivas y no operativas. El diseño del sistema de gestión de calidad posee como principales referentes de estructuración a los esquemas sugeridos por Evans y Lindsay (2008). Mediante los análisis de ratios se pudo aproximar una primera evaluación, con respecto a los efectos de mejora generados por el sistema de gestión de calidad en la empresa.

El diagrama de causa-efecto indicó que los principales factores que estuvieron causando un acusado desequilibrio en los costos de calidad giran alrededor de las políticas, procedimientos, manejo de clientes y proveedores, costos de producción elevados y el producto. En cada causa, se colocó en evidencia que la insuficiente gestión de costos se inclina más hacia la evaluación, lo cual se demuestra con la detección de una mayor cantidad de medidas correctivas que preventivas dentro de la organización para el año 2010.

Con respecto a la lista de verificación para calificar la frecuencia de las actividades llevadas a cabo en la empresa se empleó, tanto en las labores productivas como no operativas, una escala de cinco puntos, donde el puntaje máximo equivale a las actividades más recurrentes y las inexistentes con valor cero. En la Tabla 6 se muestran los resultados del checklist.

Actividades relacionadas con:	Frecuencia promedio	Proporción de cada costo en relación a costo total
Costos de prevención	1,36	18,6%
Costos de evaluación	4,14	56,6%
Costos por fallas internas	1,22	16,7%
Costos por fallas externas	0,60	8,2%
Total	7,32	100,0%
Promedio total	1,83

Fuente: Elaboración propia.

En la empresa, los costos por fallas externas fueron de rango inferior (8%), la calidad del producto hace que no se registraran quejas porque estas no existieron. Tampoco se registraron reclamos sobre el producto. El costo de fallas internas fue moderado (17%), en tanto que se realiza un control de procesos y se contabilizan las pérdidas y desperdicios. Los costos de prevención resultaron moderados (19%), aunque la prevención se estuvo realizando únicamente hacia la recepción de materia prima e insumos. No se realizaron para el periodo mayores actividades de prevención en sistemas de gestión sobre la mejora continua. No obstante, los costos de evaluación resultaron elevados (56%), puesto que todos los análisis se realizaron al final de la campaña productiva y del año contable, hecho que no permitió una corrección oportuna sobre la acción desconcentrada de las actividades de prevención.

El diagrama de flujo aplicado en este caso, nos indicó que en el proceso de elaboración y comercialización de pisco artesanal existieron varias fases que, al no ser monitoreadas apropiadamente, generaron costos no justificados. Estos valores elevaron sin necesidad el costo de producción del pisco, ya restando beneficios a los fabricantes y propiciando la descapitalización progresiva de la Bodega. Con asistencia de la información recabada hasta este punto fue posible localizar los aspectos prioritarios a tratar, ya determinándose las causas esenciales en las que se deben centrar los esfuerzos para mejorar los costos de calidad de la empresa. De este modo, se derivó un diagrama de Pareto que se refleja en la Figura 3.

Fuente: Elaboración propia.

Por intermedio de la evaluación de factores que influyen en los costos de calidad percibidos en el diagrama de Pareto, se hizo notar que los que ameritaron mayor atención y dedicación de esfuerzos para mejorar fueron, en orden importancia, los siguientes:

el sistema de gestión de la Bodega,

Si bien no se deben descuidar los procesos y los proveedores, estos dos aspectos presentaron problemas de menor preocupación.

En concordancia con las herramientas anteriormente empleadas, el diagrama matricial demostró que las mejoras a realizarse debieron ser enfocadas en el sistema de gestión, la política de calidad, la participación del personal, la mejora continua y el cliente. Como puede observarse en la Figura 4, las áreas de procesos y proveedores estuvieron estables, aunque al no complementarse con un sistema adecuado de gestión, las mismas no fueron capaces de sostener las actividades productivas de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

Los resultados de la herramienta QFD se apoyaron en los diagramas anteriores e, igualmente, en virtud del análisis FODA con implicancias, ya detallado este último en la Tabla 7.

FODA CON IMPLICANCIAS DE LA BODEGA VILLA NATALIA F = Fortaleza O = Oportunidad D = Debilidad A = Amenaza		O1	Posicionamiento de los pisqueros de la región de Ica.	A1	Denominación de pisco otorgada a Chile
		O2	Incremento de capacidad adquisitiva de la población local	A2	Sensibilidad de precios
		O3	Boom de la gastronomía y cultura peruana a nivel local e internacional	A3	Competidores emergentes
				A4	Impuestos a productos seleccionados
		O4	Apoyo gubernamental a través de diversos programas	A5	Informalidad del sector
F1	Calidad del pisco reconocida y premiada por expertos	1	Ofertar a clientes y consumidores productos de calidad, variedad y presentación accesibles que respondan a sus necesidades y demandas (F1, F3, O2, O3).	1	Crear estrategias para concientizar al mercado peruano (y externo) que la calidad del pisco, la denominación de origen y la garantía del producto son los mayores atributos del pisco de la empresa (F1, F3, F4, A1, A3, A5)
F2	Alianzas estratégicas con proveedores de materia prima
F3	Marcas registradas y con denominación de origen	2	Crear alianzas estratégicas con proveedores, clientes y distribuidores para racionalizar los costos y generar mayores márgenes de ganancia (F2, O2, F6, F7).	2	Oferta la experiencia en fabricación de pisco artesanal, el empleo de la materia prima de la zona como una herramienta de desarrollo social y económico y la importancia de cumplir con las leyes y normas en beneficio de la empresa y sus colabores y proveedores (F5, F6, A3, A5)
F4	Garantía ofrecida al cliente
F5	Experiencia en fabricación de pisco artesanal	3	Ofrecer un producto artesanal con garantía de calidad que cumpla las normas y regulaciones actuales (F4, F5, O1, O4)
F6	Empleo de materia prima de la zona			3	Crear estrategias para desarrollar la competitividad de la empresa por calidad de materia prima utilizada y no por precios (F2, F6, F7, A2, A4, A5)
F7	Alianzas estratégicas con restaurantes y clientes industriales
D1	Falta de estrategia de marketing	1	Viabilizar una estrategia de costos: ventas, producción, comercialización y marketing (D1, D2, D3, D4, O1, O2, O3)	1	Adoptar un sistema de gestión de costos que permita a la empresa establecer estrategias de fijación de precios que incluyan costos de calidad para hacer frente a posibles variaciones en los precios de ventas y, en consecuencia, tener un plan de contingencia frente a la disminución del volumen de ventas (D2, D5, A2, A, A5)
D2	Falta de organización en la gestión de costos de la empresa
D3	Falta de capacitación del personal	2	Implementar planes de capacitación del personal con apoyo del gobierno y asociaciones de productores (D3, D5, O4)	2	Capacitar al personal para mejora de procesos, cumplimiento de normas, disminución de la rotación del personal y la creación de conciencia organizacional (D3, D5, A3, A5)
D4	Poco reconocimiento de las marcas de la empresa en el mercado			3	Crear una estrategia de marketing que permita un posicionamiento en el mercado del pisco de la empresa, diferenciación de los demás competidores y del pisco chileno (D1, D4, A1, A3)
D5	Desconocimiento del proceso de mejora continua

Fuente: Elaboración propia.

En ese sentido, el QFD se expresó acá a través del diagrama Casa de Calidad que se muestra en la Figura 5, con lo que se apreció que ciertos competidores se situaron en mejor posición que la Bodega Villa Natalia, otros en condiciones similares y un tercer grupo en una clasificación inferior. Los principales competidores demostraron en ese entonces una mayor presencia en el mercado, accesibilidad y disponibilidad del producto, variedad y marcas más reconocidas. La nota positiva estuvo en la categoría de precios y calidad del producto, por cuanto los piscos elaborados por la Bodega Villa Natalia se situaron en una ubicación remarcable, siendo esta de las mayores fortalezas de esta empresa.

Entre los años 2010 y 2012 se realizaron tareas adecuadas para la satisfacción del cliente que se basan en la calidad insuperable del producto. Sin embargo, no se contemplaron acciones para resarcir daños si se presentaban, es decir, un procedimiento de contingencia. En las áreas de procesos y proveedores fue donde se ejecutó el mejor trabajo por parte de la alta dirección. Actualmente, se efectúa una selección de proveedores y un control intenso de materia prima en la fase de recepción.

En el área de procesos, la experiencia adquirida por los propietarios de la Bodega, el conocimiento y la formación del personal de control de calidad hace que, en su conjunto, los procedimientos productivos tuviesen en lo sucesivo resultados más favorables. Sin embargo, los procesos no operacionales presentaron limitaciones en los recursos asignados, la definición de funciones y en los tiempos de elaboración.

Fuente: Elaboración propia.

Al iniciar operaciones de venta en el año 2004, la Bodega obtuvo una rentabilidad negativa hasta el 2007. No existe data registrada del año contable 2008, pero desde el año 2009 la rentabilidad se apuntó entre valores positivos, evolucionando de 8,63% a 14,29% en el año 2010. En los siete años siguientes la rentabilidad ha incrementado en más de un 25% por mejoras que fueron implementadas en el sistema de costos de calidad, especialmente a partir del año 2012. El ratio de costos de calidad para el año 2010 fue de 7,14% de las ventas y el rendimiento sobre la inversión (ROI) de 8,5%, un apalancamiento financiero de 7%, el grado de liquidez alcanzó un 93% y los gastos en equipos de automatización superaron el 192%.

En comparativa, para el año 2019 se reportó una rentabilidad incrementada del 37%, según los cálculos a partir de los estados de ganancias y pérdidas y el balance general de este periodo. El ratio de costos de calidad informado fue de 6,7%, el ROI reportado fue del 15%, la utilidad anual alcanzó un 28% y los gastos de automatización se consolidaron alrededor del 56%. Cabe destacar que la Bodega Villa Natalia obtuvo en el año 2014 su Certificación de Buenas Prácticas de Manufactura (Good Manufacturing Practice, BMP), en tanto que sus garantías oficiales sobre inocuidad alimentaria se materializaron en el 2019, por intermedio de la Certificación sobre Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (Hazard Analysis and Critical Control Points, HACCP).

El propósito fundamental del sistema de costos de calidad es el de servir como herramienta básica de la gerencia para tomar decisiones basadas en hechos económicos, los cuales faciliten las actividades de mejoramiento, así como también el aumento sostenido de la rentabilidad y de la competitividad. El sistema de gestión de costos de la calidad para la empresa se plantea, en su fase de renovación, en una propuesta metodológica constituida por tres pasos generales, a saber:

planificación,

Esta secuencia debe seguirse mecánicamente con el fin de no olvidar ningún aspecto básico. Seguidamente se resumen los pasos citados:

La idea desafortunada de que la calidad es más onerosa deviene, precisamente, por no calcular su costo de manera oportuna, y si este no es medido entonces no se puede controlar. Desde el año fiscal 2004 hasta el 2012, la Bodega Villa Natalia experimentó una ausencia muy acusada de sistemas de costos de calidad, lo cual condicionó perniciosamente su rentabilidad y competitividad sólo a las ventas, sin incluir lo correspondiente al cálculo de la gestión organizacional. En el presente, la alta dirección de la empresa contempla las alternativas de tecnologías blandas adaptables, esto gracias a la mejoría implementada en el balanceo de los costos de calidad.

El diagnóstico realizado con base al año contable 2010 y los recientes datos obtenidos mediante análisis de ratios hacia el 2019 reflejaron, de cierta forma, que los costos de calidad desconocidos al inicio se estimaron en virtud de la información contable disponible. Asimismo, los costos de no calidad que también eran desconocidos para la empresa hasta el 2010, en la actualidad se evidencian mediante la detección de los incumplimientos y otras técnicas asociadas al nuevo sistema de gestión. Dicho sistema aporta un nuevo enfoque para hacer mejor el trabajo, ya que provee una medida de las mejoras realizadas mediante la actualización regular del re alineamiento y uso eficaz de los recursos de la organización, además de ofrecer elementos de juicio para el análisis y medición de controles y cambios.

Las ventajas de adopción de este Sistema radican en proveer a la empresa de una estrategia de fijación de precios, así como también de un plan monitoreado de promoción y marketing. La propuesta permite establecer, además, una planeación estratégica de penetración a los mercados nacional e internacional, esto a través de la diferenciación por atributos, su política para la fidelización de clientes y la creación de un plan de contingencia y de análisis de riesgos de diferentes clases. Sin embargo, el Sistema también posee sus limitaciones, puesto que los costos de calidad no reflejan todos los gastos necesarios para generar calidad, solo aquellos costos vinculados con la calidad que son sencillamente accesibles, últimos que representan una parte de todos los costos imaginables para la optimización económica de la empresa.

El contraste obtenido entre los años contables 2010 y 2019 sobre la aplicación de la primera versión del sistema propuesto en el 2012 mostró, en una primera aproximación, que la organización se ha capacitado para identificar de forma más transparente las oportunidades de mejora continua, al igual que la localización oportuna de los puntos de fuga productiva y de las pérdidas de valor rentable que tienen impacto en la competitividad de la empresa. En definitiva, la nueva gestión se sostiene sobre una metodología que facilita una mesura eficaz del mejoramiento de las actividades productivas en la línea temporal, con miras a reducir los costos no justificados de calidad, lo que al final se traduce como mayores ingresos para la organización, gastos mejor razonados, aumento de la rentabilidad, reposicionamiento en el mercado por la vía de la inversión (competitividad) y, además, el logro de certificaciones nacionales e internacionales en el ramo productivo de la empresa.

La mejoría de los indicadores financieros de la Bodega Villa Natalia hacia el año 2019 denotan que el sistema de gestión implementado en el 2012 les ha funcionado, toda vez que la mayor optimización de sus patrones y guías se coordinaría en atención a los criterios propuestos:

enfoque planificado en el desarrollo de un mayor capital humano (beneficios significativos en el corto plazo),